O título deste item pode sugerir que podemos estar falando especialmente de empresa cuja atividade fim preponderante seja a prestação de serviços de consultorias em treinamento e desenvolvimento. Se isto ocorreu a você, ao mesmo tempo, acertou e errou.

Errou, porque o propósito do conteúdo deste item não é especialmente dirigido para este tipo de empresa. Acertou, indiretamente, porque o que queremos propor é também e igualmente válido para este tipo de empresa, se não vejamos.

O entendimento do que seja uma atividade fim e uma atividade meio no mundo dos negócios não é algo cristalino, nem nas próprias empresas e muito menos nos tribunais trabalhistas e, com a nova lei sobre PIS e Cofins, também nos tribunais que julgam causas tributárias. Também não é cristalino entre os próprios trabalhadores, através de seus sindicatos.

Obviamente, diante de tantos entendimentos divergentes, práticos e conceituais, sobre o que é uma atividade fim ou meio em uma empresa não seremos nós que nos arvoraremos no direito de esclarecer todas as dúvidas pertinentes.

Mas, por acreditar tanto na eficácia e na importância estratégicas de programas estruturados e contínuos de treinamento e desenvolvimento, gerencial ou não, que proponho que esta atividade nas empresas passe a ser vista, reconhecida e desenvolvida, de maneira tão intensa e cotidiana, a exemplo de como são as suas demais atividades produtivas normais, igualmente vista, reconhecida e desenvolvida como uma se fosse atividades fim da emppresa.

E isto, em termos práticos, não será uma guinada revolucionária nas empresas, por que, se pararmos para olhar o dia-a-dia de cada uma, vamos perceber que a atividade de treinamento e desenvolvimento de suas pessoas é algo muito natural. Enquanto elas estão trabalhando e adquirindo a experiência prática estão, até mesmo involuntariamente, passando por um treinamento e um desenvolvimento. As próprias necessidades de superação de nossos desafios diários, em conjunto com a rotina do dia-a-dia, garantem isto, independentemente de ações concatenadas e coordenadas pela empresa.

Elas são treinadas e desenvolvidas diariamente quase que automaticamente, mas sempre exigindo um grande esforço e com muitos erros, perfeitamente evitáveis ou minimizados, bem como com sacrifícios e riscos desnecessários, num clima de competição entre as pessoas que pode trazer julgamentos e rotulações não apropriadas, tipo: Este profissional, trabalhando deste jeito, está querendo saber mais do a função exige porque é um puxa saco do chefe ou está querendo ser promovido e passar a gente para traz. Junto com o julgamento, em geral, vêm acompanhado ações de boicotes e outras coisas do gênero.

Agora, isto poderá ser visto como uma guinada revolucionária, se a empresa, de forma também conceitual e institucional, incorporar e agir, de forma organizada e perene, como se a questão de treinamento e desenvolvimento fosse vital para sua sobrevivência e muito importante para todos, indistintamente.

A nossa contribuição neste momento se resume a tentar convencer a empresa a adotar uma nova postura e uma nova atitude frente ao assunto, mas não como um modismo, destes que vemos por aí, mas uma mudança que se transforme em crença e num valor cultural, não para constar apenas da Carta de Princípios afixada nos quadros de avisos e na recepção. É para ser sentida e vivida por todos na organização, dos mais simples colaboradores ao mais experiente executivo.

Isto conseguido na empresa, a partir daí, naturalmente, surgirão alternativas e propostas de como operacionalizar o conceito e a crença, transformando-os em efetivos e estruturados programas de treinamento e desenvolvimento de colaboradores. Ao nosso ver, é preciso considerar alguns pontos básicos e ou adotar algumas linhas mestras para se alcançar este objetivo e este novo patamar de excelência em treinamento e desenvolvimento, como por exemplo:

1- Tenha em mente que o principal consultor está dentro da própria empresa. Em geral é o próprio chefe e ou um colega mais preparado. Dê a eles algumas das ferramentas indispensáveis para que possam atuar como consultores internos, junto ao seu e a outros grupos. Eles já possuem o conhecimento, talvez tenham muitas dificuldades para transferi-los a outros. Uma coisa é saber para fazer. Outra coisa é saber para ensinar os outros a fazerem. É muito importante valorizar este papel suplementar que cada um deles poderá exercer na empresa, da melhor maneira que a cultura organizacional permitir, inclusive com remuneração, em forma pecuniária ou não;

2- Estimule, incentive, facilite, invista e valorize para que seus profissionais, em especial os especializados e executivos em geral, façam o intercâmbio de idéias, conhecimentos e experiências com outros profissionais, através de participação de grupos informais, visitas a outras empresas ou possibilitando a vinda de outros profissionais para sua empresa, concorrentes ou não, participação em workshops, feiras, seminários e palestras;

3- Crie, mantenha, desenvolva e cultive um ambiente organizacional onde todas as possibilidades de oportunidades de aprendizados possam ser aproveitadas e desenvolvidas, através de seções de vídeos educativos, filmes, documentários, palestras motivacionais, tanto dentro das instalações da empresa, em horário de expediente ou não, bem como fora do ambiente organizacional, vídeos conferências e Internet.

4- Uma pontual adaptação de suas estruturas de cargos e salários para modelos que contemplem o aumento das habilidades e qualificações de seus profissionais, como, por exemplo, a Remuneração Estratégica (por habilidades e competências), indicará para eles a coerência da empresa entre o discurso e a prática, além das vantagens implícitas advindas com o novo modelo de remuneração;

5- Crie, mantenha e desenvolva um “Inventário de Habilidades e Competências” para toda a empresa, estratificado por cargos, atividades e ou funções e amplamente conhecido por todos os seus colaboradores, até mesmo, quando necessário, criado, mantido e desenvolvido com a participação de cada um. Sabendo-se onde se quer chegar, em termos de capacitação e ou qualificação de seus colaboradores, individualmente ou coletivamente, é muito mais fácil de se identificar as carências e ou as necessidades de reciclagem e ou desenvolvimento e se estabelecer um plano de treinamento, para o mês, para o semestre, para o ano ou outra periodicidade qualquer, conforme a estratégia e necessidades da organização.

A pessoa certa, na hora certa e no local certo

Como já visto, temos defendido, entusiasticamente, uma afirmação: a real diferença competitiva entre as empresas está nas pessoas que nelas trabalham, em detrimento de qualquer outro fator ou vantagem que possam ter em relação aos seus concorrentes. Na fritada dos ovos, são as suas pessoas que realmente fazem a diferença competitiva. E as empresas que não têm consciência disto certamente estão deixando de serem mais competitivas ainda do que poderiam, já que não estarão explorando todo o potencial de seus colaboradores.

Sendo aceito este pressuposto e esta afirmação como verdadeiros, e para que este diferencial seja percebido e sentido na organização, entre uma série de outras medidas, é necessário um cuidado especial na porta para entrada de pessoas novas, ou seja, na área de recrutamento e seleção de pessoal, no caso das novas contratações, bem como nos processos internos de promoções. Não relegue estas atividades a um plano secundário, muito pelo contrário, valorize-as e, principalmente, profissionalize-as.

Por estarmos falando de pessoas, até o momento, não surgiu ainda nenhum método cientifico de escolha que dê garantias absolutas para que as escolhas sejam feitas sem equívocos. E também ninguém vem com um rótulo na testa dizendo como são, como se comportam, quais são suas reais habilidades e qualificações, suas aspirações, suas motivações e seus objetivos.

Portanto, não temos como eliminar a subjetividade das avaliações, mas podemos sim reduzi-la enormemente. Para que corrermos o risco de trazer alguém para dentro da empresa que, na prática, vai se mostrar muito distanciado do perfil indicado para a função ou uma pessoa já habituada com valores completamente diferentes dos valores cultivados na organização e pré-disposta a não aceita-los? Para que corrermos o risco de promover alguém com ótimo desempenho na função como um técnico para uma função de coordenação e ou liderança e ganharmos um mau coordenador e ou líder e perdermos um ótimo técnico?

Para diminuirmos estes riscos, tanto nos processos internos de promoções, verticais ou horizontais, e nos processos de novas contratações devemos tomar alguns cuidados especiais e ou adotar alguns procedimentos:

1- tenha sempre à mão um perfil detalhado da função, cargo ou atividade para onde queremos contratar ou promover alguém, abordando tanto os aspectos relacionados ao cargo (habilidades, experiências, conhecimentos, etc, requeridos), bem como indicadores de características pessoais de pessoas que mais tem dado certo no desempenho das atividades, quando for um cargo já conhecido na empresa, ou que poderiam dar certo, para cargos novos, estabelecendo-se uma comparação com cargos semelhantes. Isto parece óbvio, mas freqüentemente encontramos empresas contratando pessoas sem saberem exatamente o que querem, se realmente querem, que tipo de pessoas preferem e para quando querem, etc.

2- Priorize sempre o recrutamento interno, quando se tratar de funções que possam representar uma promoção para alguém. Tenha sempre em mente que é o sonho de qualquer empregado ter a possibilidade de subir na carreira, em especial na própria empresa. Quando isto não é valorizado e respeitado, surgem muitas frustrações entre seus colaboradores e muita desmotivação.

3- Crie, desenvolva e mantenha uma cultura de valorização de aproveitamento interno de seus colaboradores por ocasião dos processos de novas contratações, com indicadores mensuráveis demonstrando que, entre um profissional de fora da organização 100% preparado e um outro profissional interno, não tão preparado, mas com um ótimo potencial, a empresa vai preferir o seu colaborador. Algumas empresas adotam o critério de optar por alguém interno que preencha 70% do perfil exigido, ao invés de optar por alguém de fora da empresa, mesmo que 100% preparado em relação perfil exigido. Este percentual pode ser diferente em cada empresa e, dentro dela, diferente em cada cargo e ou situação.

4- Se sua empresa tem possibilidade de utilização de métodos científicos e de profissionais qualificados em seus processos de recrutamento e seleção e promoções, faça uso deles, pois reduzirá ainda mais a subjetividade das avaliações. Mas sempre tomando o cuidado de não valoriza-los mais do realmente devido, pois, em algumas ocasiões, testes e avaliações científicas, nos campos emocionais e psicológicos, podem estar retratando mais como as pessoas estão do que como elas realmente são.

5- Tanto para as empresa que possuam ótimos recursos científicos e ou profissionais qualificados para serem utilizados nos processo de recrutamento e seleção e promoções, como para qualquer outra empresa desprovida de recursos e de profissionais qualificados sugerimos adotarem um processo seletivo mais participativo e mais integrado, embora fique um pouco mais demorado e cansativo, mas certamente será muito mais bem sucedido. Quanto mais participativo e mais integrado melhor.

Por exemplo, um candidato para ocupar uma função de liderança, em qualquer nível, deveria ser testado e avaliado pelos profissionais de rh que cuidam do processo, pelo requisitante, em geral seu chefe, pelos seus parceiros de mesmo nível e, principalmente, por seus futuros subordinados. Resultado final esperado: quando ele ingressar na empresa não será um ilustre desconhecido para os grupos acima mencionados. Já será cumprimentado como alguém já conhecido.

Ao invés de ficarem tentando testa-lo e minar a sua resistência, rotulando-o e suspeitando da lisura do processo, o grupo tende ajuda-lo na integração e na adaptação à empresa. Afinal, eles também foram responsáveis pela sua contratação.

E o candidato que passa por um processo deste tipo e é aprovado ao final, sente-se orgulhoso e muito fortalecido, pois tem consciência que foi avaliado e preferido, se não por todos, certamente pela maioria das pessoas com quem terá que se relacionar em seu dia-a-dia na empresa.

Além disto, pode tomar a decisão de ir ou não para a empresa, pois mesmo tendo sido o escolhido por seus futuros pares, subordinados e chefias, pode avaliar melhor o grau de dificuldades que terá para se adaptar à nova realidade e ao novo grupo de pessoas e chegar à conclusão se deve ou não aceitar o convite, evitando com isto um desligamento ou pedido de demissão prematuros, como muito ocorre nos processos tradicionais, por falta destes primeiros e necessários contatos entre pessoas.